Un número cada vez mayor de organizaciones de la sociedad civil está explorando formas de generar flujos de financiación alternativos con modelos de empresas sociales e ingresos percibidos. Los ingresos percibidos pueden ayudar a las organizaciones a lidiar con los déficits de financiación y reducir la dependencia del apoyo de los donantes, pero corren el riesgo de distraer la atención del trabajo crítico o de los esfuerzos tradicionales de recaudación de fondos. Los costes y los recursos humanos necesarios pueden ser significativos, pero las organizaciones que superan eficazmente estos retos pueden conseguir una mayor flexibilidad y sostenibilidad.
En los últimos dos años, las Open Society Foundations han apoyado a más de 40 organizaciones en el campo del empoderamiento legal mientras experimentan con modelos de ingresos percibidos. Hemos empleado una variedad de modelos de apoyo: talleres de diseño centrado en personas, cursos de aceleración de ingresos percibidos con Acumen Academy, y dos cohortes de países específicos con consultoría intensiva y tutoría directa en Sudáfrica y Macedonia del Norte. Aquí compartimos algunas de las lecciones clave de estos esfuerzos, muchos de los cuales todavía están en curso.
La mayor parte del personal de primera línea y los líderes de estas organizaciones son expertos en la resolución de problemas de la comunidad, y se basan exactamente en el mismo tipo de pensamiento flexible e iterativo que se exige a los empresarios. Un profundo conocimiento de las necesidades de la comunidad y una mentalidad de resolución de problemas son de vital importancia para crear emprendimientos sociales exitosos.
A continuación, ofrecemos cuatro lecciones clave aprendidas de nuestro trabajo. En un artículo posterior [enlace], compartiremos modelos prometedores de ingresos ganados y emprendimientos sociales en el ámbito del empoderamiento legal.
1. Desarrollar un modelo de negocio sólido es crucial, pero aplicar el pensamiento empresarial no es suficiente por sí solo.
La mayoría de los cursos, aceleradores y talleres sobre empresas sociales hacen hincapié en el desarrollo de modelos de negocio eficaces y utilizan herramientas como el lienzo del modelo de negocio social para identificar un cliente objetivo, considerar los costos y los precios, definir los canales de distribución y determinar una propuesta de valor. Este trabajo es importante, pero puede ser un reto para las organizaciones que, en última instancia, deben rendir cuentas a sus consejos de administración y beneficiarios, en lugar de accionistas y clientes. Atraer a nuevas partes interesadas (clientes, inversionistas, proveedores, distribuidores, etc.) junto a una red ya compleja de prioridades de donantes y beneficiarios es una perspectiva desalentadora, y requiere que la dirección de la organización priorice la atención, el tiempo y los recursos de personal de forma eficaz.
En algunos casos, puede ser más fácil para una organización atender una necesidad en su geografía o campo, como alquilar un espacio de oficina existente, recaudar las cuotas de los miembros o cobrar por los servicios que la gente está dispuesta a pagar. Sin embargo, algunas partes interesadas pueden estar mejor posicionadas para pagar por los productos y servicios que otras, y las organizaciones tendrán que sopesar cuidadosamente las compensaciones en la forma de trabajar con los beneficiarios. Las grandes ideas pueden fracasar si socavan la misión principal de su organización.
Un profundo conocimiento de las necesidades de la comunidad y una mentalidad de resolución de problemas son de vital importancia para crear emprendimientos sociales exitosos.
La Health Education and Research Association (HERA) de Macedonia del Norte, participante en nuestros programas de aceleración y tutoría, ilustra este difícil equilibrio. La organización puso en marcha una empresa social llamada Nega Plus para formar y posicionar a mujeres romaníes como cuidadoras de ancianos, y así abordar un vacío crucial en el mercado de los cuidados a domicilio en el país. Aunque la organización podría generar un mayor superávit si contratara a cuidadoras previamente certificadas, parte de su función principal es empoderar a las mujeres de la comunidad romaní, por lo que invierte importantes recursos en actividades de formación y tutoría para sus empleadas, que no comienzan con una cualificación profesional previa. Este enfoque no es el resultado de un pensamiento empresarial aislado, sino de un cuidadoso proceso de combinación de la misión y la oportunidad de mercado.
2. El contexto local y el entorno propicio son importantes. Mucho.
Las organizaciones también pueden enfrentarse a retos particulares, o ser capaces de aprovechar oportunidades únicas, en función de su ubicación. Por ejemplo, en muchos países, los marcos legales para las empresas sociales pueden ser inexistentes, lo cual obliga a las organizaciones a tener cuidado de no poner en peligro su estatus de organización benéfica y articular cómo pretenden utilizar los fondos generados por un emprendimiento social.
Otro factor clave del entorno propicio es si existe un ecosistema local de emprendimientos sociales o una comunidad de aprendizaje entre iguales. Muchos emprendedores sociales encuentran un gran valor en asistir a talleres y reuniones con compañeros que ya han superado los retos de lanzar emprendimientos sociales con éxito en su propio contexto.
Por último, la disponibilidad de capital de inversión local es un factor importante del entorno propicio, ya sea de inversionistas privados, donantes tradicionales o entidades públicas. Puede ser difícil encontrar el “capital paciente” suficiente para que una idea de ingresos ganados incipiente comience a generar rendimientos a nivel local, y aunque el capital extranjero puede a veces ayudar a evitar ciertos prejuicios locales, viene con su propio riesgo.
A través de nuestro trabajo con organizaciones de empoderamiento legal hemos visto todos estos factores ambientales en funcionamiento. Por ejemplo, a falta de un marco jurídico nacional para los emprendimientos sociales en Macedonia del Norte, las organizaciones locales suelen manifestar su confusión sobre cómo demostrar una relación adecuada entre la actividad de la empresa social y la operación principal sin ánimo de lucro. Un nivel generalmente bajo de conocimiento del emprendimiento social y pocos inversores o instrumentos financieros significa que los empresarios sociales locales han dependido de la filantropía privada o de la financiación pública (como la de la Comisión Europea). Sin embargo, también hemos visto cómo organizaciones como Public MK y CEED están desarrollando redes de aprendizaje entre pares para abogar por una estrategia nacional y un marco regulador claro para las empresas sociales.
3. Para identificar las oportunidades para obtener ingresos, las organizaciones deberían pensar menos en la “alineación de la misión” en general y más en su papel particular en la comunidad.
Muchos expertos en emprendimiento social sostienen que las organizaciones deben tratar de desarrollar flujos de ingresos que se ajusten lo más posible a su misión. Para algunas organizaciones esta puede ser una opción viable, pero para las que trabajan con comunidades que viven en la pobreza extrema, llegar a un cliente que pague puede ser muy difícil sin desviarse significativamente de sus programas y operaciones actuales.
En nuestro trabajo hemos visto el valor de los modelos de emprendimiento social alineados con la misión, pero también hemos observado que algunas organizaciones descubren fuentes de ingresos viables pensando profundamente en su papel en la comunidad, más que en la misión o los servicios específicos para los que reciben apoyo de los donantes. Por ejemplo, el Foro de Desarrollo Social de Kgatelopele (KSDF), una red de asistentes jurídicos de Sudáfrica, descubrió a partir de su trabajo con la comunidad que la producción de alimentos era una fuente de ingresos viable, aunque no estuviera directamente relacionada con su misión de proporcionar asesoramiento jurídico a la comunidad.
4. Se necesita tiempo, dedicación y experimentación para desarrollar un emprendimiento social exitoso. Los donantes deben invertir en este proceso, en lugar de limitarse a invertir en los modelos prometedores que surjan de él.
Puede parecer una obviedad, pero este punto suele pasarse por alto. Las ideas de emprendimientos sociales rara vez surgen listas para la inversión sin un período significativo de experimentación, pruebas e iteración por adelantado. Es fundamental conseguir la aceptación de todo el equipo y de las partes interesadas de la comunidad, y establecer expectativas realistas. Muchas organizaciones optan por designar a una persona específica del personal de la empresa social como responsable de probar diversos modelos de negocio. Es fundamental que esta persona reciba el apoyo de toda la organización, especialmente de la dirección, dada la probabilidad de que se produzcan los primeros fracasos en el camino hacia la consecución de algo nuevo.
Por supuesto, para la mayoría de las organizaciones comunitarias, la capacidad del personal es el recurso más valioso y escaso. Las financiadoras pueden apoyar los programas de tutoría o el tiempo dedicado por el personal, en lugar de limitarse a esperar una idea especialmente prometedora o tratar de injertar un modelo de un contexto en otro. La financiación de espacios de experimentación (incubadoras, aceleradoras, talleres, etc.) que respondan al contexto, los valores y las prioridades de una organización es un papel fundamental para las financiadoras que esperan apoyar modelos sostenibles de ingresos ganados y empresas sociales.
Es fundamental conseguir la aceptación de todo el equipo y de las partes interesadas de la comunidad, y establecer expectativas realistas.
Por ejemplo, junto con la Open Society Foundation de Sudáfrica apoyamos un programa de tutoría para las Oficinas de Asesoramiento Comunitario, organizaciones de base que proporcionan consultoría jurídica e incidencia claves a las comunidades de todo el país. Al igual que las otras cohortes, aceleradores en línea y talleres de innovación que financiamos, la intención era compartir los enfoques fundamentales de las empresas sociales y crear un espacio para el aprendizaje e intercambio entre organizaciones. Lo hicimos reconociendo que las Oficinas de Asesoramiento Comunitario están mejor posicionadas para identificar y probar las ideas que tienen sentido para sus propios contextos.
Nuestro enfoque adoptó los valores centrales del empoderamiento legal: 1) centrarnos en estrategias ascendentes que desarrollen el poder y la capacidad de acción de la comunidad; 2) aprovechar los métodos de codiseño participativo que construyan soluciones con, y no para, las comunidades afectadas; y 3) vincular los esfuerzos de dotación de recursos para aumentar las oportunidades de defensa sistémica y cambio de políticas, no sólo de servicios directos. Para las organizaciones de base comunitaria, la innovación proviene del intercambio de experiencias, de la prueba iterativa de nuevos enfoques y de centrarse en el conocimiento y las necesidades de la comunidad. La búsqueda de fuentes de ingresos puede (y debe) basarse en estos principios.