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“Pero no podemos predecir el futuro”.
Este suele ser el primero de una serie de obstáculos con los que me encuentro cuando intento abogar por la prospectiva con mis colegas en el campo del cambio social, y cuando les explico que su virtual ausencia de nuestra psique suele hacer que tengamos que lidiar con los cambios en lugar de apropiarnos de ellos e impulsarlos. Los agentes del cambio social, sobre todo dentro del campo de los derechos humanos, nos hemos vuelto tan buenos en la respuesta a las emergencias y la gestión de crisis que estos momentos supuestamente excepcionales se han convertido en nuestra norma. Hemos valorado tanto el ser “ágiles” y “receptivos” (si recibiera un dólar por cada ocasión en la que se incluyen estas palabras en las propuestas de financiamiento, sería rica) que apenas dedicamos tiempo a cultivar la tranquilidad y la confianza que supone ser capaces de crear activamente el futuro que queremos.
Salvo por unos pocos rincones en la esfera humanitaria y las ONG internacionales, la prospectiva —que es el estudio del pasado y el presente para poder imaginar futuros alternativos que luego nos permitan tomar decisiones estratégicas— es prácticamente desconocida entre los activistas y profesionales del cambio social. Comenzó a utilizarse en las fuerzas militares durante la Guerra Fría y más adelante en el sector empresarial, y desde entonces ha formado parte de la planeación en estos sectores y en el gobierno. Pero casi no hay ONG ni movimientos sociales que utilicen la prospectiva de manera estratégica en su trabajo.
No me refiero a nuestros acostumbrados planes organizativos estratégicos a tres o cinco años, que no son más que respuestas a las realidades que vemos hoy en día. Me refiero a hacer una verdadera planeación de largo plazo —de unos 10 a 30 años— y apostar a los posibles futuros (así, en plural, no solo a uno) para que, sea cual sea el futuro real, estemos preparados y lo gestionemos activamente. Puesto que nuestros planes estratégicos habitarán necesariamente en el futuro, ¿por qué no basarlos en el futuro en lugar del pasado? ¿Por qué estamos formulando planes estratégicos basados en el auge de los líderes populistas autoritarios de los últimos años, si no podemos asegurar que este fenómeno seguirá preocupándonos dentro de 10 años? Puede que los temas de hoy sean el populismo autoritario y la “reducción de espacios”, pero como ocurre con todas las modas en las propuestas para donantes de nuestro campo, podemos estar seguros de que los dejaremos atrás cuando doblemos la siguiente esquina.
Yo me topé con la prospectiva por mera casualidad. No sabía que debía buscarla, ni pensaba que fuera algo que le hiciera falta a mi trabajo como abogada de derechos humanos en JustLabs, un espacio global de innovación en el campo de la justicia social.
Habíamos estado usando el diseño creativo y otras metodologías para ayudar a activistas de diferentes regiones del mundo a identificar posibles soluciones innovadoras en torno a la cuestión de si el campo de los derechos humanos se encontraba en un estado de crisis (los participantes del taller determinaron que se trataba más bien de un momento de transformación). Para ello, sabíamos que teníamos que entender cuál era nuestra teoría del cambio para las respuestas que estábamos formulando. Mientras estudiaba detenidamente cómo encajaban las distintas piezas, me di cuenta de que podíamos concebir acciones concretas muy emocionantes y posiblemente eficaces en ese momento; pero para que en realidad cambiaran las reglas del juego, tendrían que durar más que la partida que estábamos jugando. De otro modo, solo nos enfrascaríamos en un proceso interminable de estar generando pequeñas acciones novedosas y emocionantes cada vez que se nos presentara algo —el auge de los líderes populistas autoritarios, la “reducción del espacio de la sociedad civil”, las crisis planetarias e intergeneracionales como el cambio climático, etc.—, pero nada más que eso. El diseño creativo y las demás herramientas nos permitirían ser innovadores y dinámicos en el momento, pero los activistas seguirían cansados y tratando de ponerse al día cada que ocurriera algo inesperado. Ante el colapso de las economías globales y la reorganización fundamental de las sociedades en torno al “inesperado” evento de la COVID-19, ahora sabemos que la forma habitual de hacer las cosas ya no es suficiente.
Lo más importante es que en el campo de la justicia social siempre estaríamos respondiendo a algo que parece que tan solo “nos sucede”, como una realidad externa que simplemente tenemos que aceptar y superar. Sentiríamos que no tenemos injerencia en la conformación de esa realidad, a diferencia de un futuro que creamos y diseñamos activamente. Este fue el diagnóstico que emitió el colectivo global de expertos de varios campos que conforman el equipo de JustLabs. En consecuencia, algunos de nosotros acudimos al Institute for the Future para capacitarnos, a fin de incorporar la prospectiva en nuestro trabajo y compartir estos conocimientos con los grupos a los que apoyamos.
El ritmo del cambio en el mundo que nos rodea no tiene precedentes. Así que, en palabras del profesional de la prospectiva Daniel Burrus, el dicho “Si funciona, no lo arregle” ya no es válido. Burrus opina que la idea que se ajusta más a nuestros días es: “Si funciona, ya es obsoleto”. Es decir, la nueva ola de cambios ya está en marcha. Para cuando alcanzamos el nivel de las mejores prácticas del líder en nuestro campo, el mundo ya superó esa situación y aquello en que nos convertimos a través de una laboriosa adaptación a lo largo de los años ya no es suficiente (Burrus nos sugiere, en cambio, “establecer puntos de referencia en el futuro”: que nuestro objetivo de hoy sea lograr lo que pensamos que serán las mejores prácticas futuras del líder en nuestro campo). Esta es la mentalidad que adoptan las personas que están cambiando todos los aspectos de nuestra vida cotidiana, desde los rincones de élite de Silicon Valley hasta los intrépidos hackers culturales en todas partes. ¿No es extraño que, tratándose de un campo dedicado al “cambio social”, no acostumbremos a generar los cambios, sino que nos limitemos a adaptarnos a ellos?
La prospectiva responde precisamente a la necesidad de sentir que estamos tomando las riendas. Pero esto no se logra a partir de una bola de cristal mágica. No se trata de hacer predicciones precisas sobre un futuro. En lugar de una bola de cristal, se trata de tener ojos y oídos biónicos bien puestos en el suelo, flotando en el aire y dirigiéndose directamente hacia las posibilidades en los cielos, alertas incluso a las señales de cambio más débiles que podrían presagiar una transformación enorme: cosas que la mayoría de la gente apenas comienza a reconocer. Se trata de adelantarse a los tiempos, en el sentido más genuino de la frase. Siempre supimos que llegaría una pandemia, así como no debería sorprendernos que en algún momento haya resurgido una nueva mutación de jefes de gobierno que perturbara el trabajo de la sociedad civil como lo hicieron los gobiernos autoritarios en el pasado, pero relegamos estos problemas al final de nuestros planes, justamente porque no podíamos predecir con exactitud cómo y cuándo ocurrirían. La prospectiva tampoco nos permite predecir con detalle el “cómo” y el “cuándo”, pero nos ayuda a desarrollar resiliencia.
La prospectiva consiste en imaginar sistemáticamente varios futuros probables, identificar qué futuro preferimos y comenzar hoy a hacerlo realidad. Es como tener un nuevo sistema de inteligencia que alimente todas nuestras estrategias y actividades.
Entonces, esto ayuda a crear una visión común dentro de nuestras organizaciones y movimientos que todos los miembros (no solo los dirigentes) puedan cocrear y adoptar, lo que constituye otra de las bondades de la prospectiva: su fuerza depende del nivel de inclusividad, diversidad y visión comunitaria que adopte el grupo. En este sistema de inteligencia, todos los integrantes del grupo son importantes —desde el equipo administrativo hasta el equipo de programas, los partidarios de la línea dura y los poco convencionales— y se integran las opiniones de individuos de otras disciplinas, especialmente de aquellos con los que no estamos de acuerdo. A menudo estamos acostumbrados a que nuestros planes estratégicos sean elaborados por los expertos temáticos en la materia; esto tiene sentido hasta cierto punto, pero no reconoce el hecho de que, en muchos casos, los expertos no son necesariamente los mejores en prever el futuro. La pericia importa, pero cuando se trata de imaginar el futuro, una visión comunitaria es mucho más eficaz.
Sin embargo, esto no significa que todos tengamos que volver a clases para convertirnos en profesionales de la prospectiva en nuestros grupos, ni mucho menos que debamos gastar fondos que no tenemos para contratar consultores externos que nos impongan el futuro “oficial” para el que debemos prepararnos. Se trata más bien de desarrollar nuevos músculos en nuestra manera de trabajar y de ver el mundo, como cuando aprendimos a integrar la planificación estratégica en nuestros lugares de trabajo (puede ser difícil de recordar, pero la planificación estratégica solía ser algo nuevo hasta que se arraigó en todas partes) o cuando empezamos a abrirnos más a la importancia de la innovación, la comunicación y el bienestar (es decir, la conciencia plena) en nuestra práctica. Es difícil hasta que seguimos practicando.
La prospectiva se puede hacer a bajo costo o sin costo alguno, pero como todo lo que importa, es necesario cambiar de mentalidad y dedicarle tiempo y espacio. No es fácil, porque hay barreras cognitivas que tenemos que superar (resulta que nuestros cerebros están programados para ver a nuestros yos futuros como desconocidos, así que no sentimos tanta empatía por ellos como lo hacemos por nosotros mismos). Pero, como dijo alguien en uno de nuestros laboratorios, si en el campo del cambio social ya estamos cansados de manejar crisis e ir siempre un paso atrás, ¿qué perdemos con intentar?
A fin de ayudarle a iniciarse en esta forma de ver el mundo y sus posibilidades, preparé una guía sencilla, como parte de la serie de guías prácticas de JustLabs/OGR, para comenzar a aplicar la prospectiva en el trabajo de cambio social. Esta guía, que aprovecha la experiencia que hemos adquirido en JustLabs al trabajar con organizaciones diversas —globales y locales, del Sur y del Norte Global— para reimaginar radicalmente su dirección y su lugar en el ecosistema de actores de cambio social en estos tiempos turbulentos y emocionantes, pretende ser directa, sencilla y, como todo lo que hacemos en el laboratorio, divertida.
Así que anímese, imagine posibles futuros y asuma el control de lo que está por venir.